3.Strategisch management

STUDY
PLAY
Strategisch management
Houdt in het zorg dragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het
permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om
eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken.
Strategie
Een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te
realiseren.
Klassieke richting strategische planning
Door strategische planning vinden van evenwicht tussen middelen, sterke en zwakte van
de onderneming enerzijds en kansen en bedreigingen vanuit de omgeving anderzijds.
Nieuwe of moderne richting
Deze stroming stelt dat de huidige turbulente omgeving zich niet meer laat vatten in
kwantitatieve analytische modellen. Belangrijke grondleggers voor deze theorie zijn G.
Hamel en K. Prahalad.
Proces van strategisch management
Bestaat uit 3 fasen:
1. Situatieanalyse
2. Strategievorming
3. Planning en Implementatie
Situatieanalyse
De situatieanalyse bestaat uit:
1. De definitie van huidige doelstellingen en strategie
2. Een intern onderzoek
3. Een extern onderzoek
Visie
Is een algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie. Een
visie is veelal opgebouwd uit een missie en principes
Visie als managementinstrument (7-S model Mckinsey)
1. Structuur: betreft beschrijving van de organisatievorm, organisatieschema,
arbeidsverdeling enz. Kan volgens McKinsey op tijdelijke basis worden veranderd.
2. Systemen: de informatie- en communicatiestromen, zowel formeel als informeel
3. Stijl van management: betreft gedragspatronen die karakteristiek zijn voor
managers van een onderneming. De managementstijl heeft invloed op de cultuur
in de organisatie
4. Staf: hiermee wordt bedoeld de aandacht voor de totale human resources binnen
de organisatie
5. Sleutelvaardigheden: dit zijn de vaardigheden of activiteiten waarin de
onderneming als geheel uitblinkt en waarin ze zich onderscheidt van de
concurrentie
6. Strategie: dit is een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen
om haar doelstellingen te realiseren
7. Significante waarde: ofwel de visie
De visie is als operationeel managementinstrument op de volgende wijze van invloed op de bedrijfsvoering:
1. motiveren van medewerkers
2. focussen van medewerkers
3. scheppen van een kader aan de hand waarvan de medewerkers kunnen afleiden
op welke wijze activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie en hoe
deze activiteiten passen binnen een groter geheel.
Missie
Is een beschrijving van product-marktcombinaties en de wijze waarop men hiermee een
structureel concurrentievoordeel kan behalen. Ook de principes moeten worden
beschreven. Op basis van de visie worden de organisatiedoelstellingen bepaald. Ze
hebben vaak betrekking op belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit
en efficiency, imago en gedragsregels. Als de doelstelling is gekozen, wordt gekeken of
deze kan worden behaald met de gekozen strategie.
Principes
Hebben betrekking op de normen en waarden van de organisatie. Deze wordt getoetst
aan de maatschappelijke normen en waarden. De volgende aspecten zijn daarbij van
toepassing:
1. kwaliteit komt eerst
2. de klant komt eerst
3. we zijn betrouwbaar en integer
4. onze medewerkers zijn betrouwbaar en integer
5. onze medewerkers zijn onze kracht
6. persoonlijke ontplooiing staat voorop
7. wij dragen bij aan een goede samenleving
Organisatiedoelstellingen
Geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar werknemers. De
inhoud van de doelstellingen is dan ook ingegeven door de belanghebben den van de
organisatie. Organisatiedoelstellingen hebben vaak betrekking op:
1. Belangenevenwicht
2. Winstgevendheid
3. Kwaliteit
4. Effectiviteit & Efficiency
5. Imago
6. Gedragsregels
Intern onderzoek
De sterke en zwakke kanten van de interne organisatie worden in kaart gebracht. Een
sterkte-zwakteonderzoek kan worden uitgevoerd vanuit functionele gebieden of vanuit
resultaten.
performancemeting
functionele eenheden onderscheiden
waarbinnen gelijksoortige activiteiten plaatsvinden.
partiële benadering
Als een beperkt aantal functionele gebieden worden
onderzocht
integrale benadering
Bij een doorlichting van alle functionele eenheden
Intern onderzoek vanuit resultaten
Er wordt gekeken naar de financiële aantrekkelijkheid van de verschillende bedrijfsactiviteiten. Samenhangende activiteiten worden vaak onderverdeeld in bedrijfseenheden die zich richten op duidelijk afgebakende markten.
kernactiviteit
is de activiteit waarop een bedrijf zich concentreert.
portfolioanalyse
SBU's (strategic business units) ondergebracht in een
cellenstructuur en op basis van bedrijfseconomische criteria geanalyseerd.De bekendste portfolioanalyse is die van de Boston Consulting Group (BCG), waarin
de aandacht is gericht op de omzetontwikkeling, de marktontwikkeling en de geldstroom-ontwikkeling.
BCG-matrix
op de verticale as de marktgroei en op de horizontale as het relatieve marktaandeel.De
portfolioanalyse van BCG gaat uit van een positief verband tussen de omvang van het
relatieve marktaandeel en de hoogte van de cashflow (geldstroom), een negatief
verband tussen de ontwikkeling van de marktgroei en de hoogte van de cashflow, een
negatief verband tussen de ontwikkeling van het relatieve marktaandeel en de hoogte
van de cashflow en een afname van de marktgroei naarmate een business zich verder in
zijn product-lifecycle bevindt. Op basis van deze zaken worden vier kwadranten
onderscheiden: de star (hoge marktgroei en een hoog relatief marktaandeel), cash cow
(lage marktgroei en een hoog relatief marktaandeel), question mark (hoge marktgroei en
een laag relatief marktaandeel) en dog (lage marktgroei en een laag relatief
marktaandeel).
Portefeuillemanagement
Toepassen van de analysetechniek van portefeuilles in het management. Hierin wordt de portefeuille van activiteiten in een matrix weergeven en geanalyseerd, waarna de keuze van een strategie voor de SBU kan worden gemaakt.
extern onderzoek
Het gaat hierbij erom dat de onderlinge
verwevenheid tussen de verschillende partijen en factoren (omgevingscomponenten) bloot worden gelegd. In een externe analyse worden de interne omgeving, de taakomgeving en de
concurrentieomgeving geanalyseerd.
interne omgeving
De interne omgeving bestaat uit de organisatie
zelf en wordt vooral bepaald door de organisatiestructuur, de procedures, de
overlegstructuren en de kwaliteit van het personeel.
taakomgeving
Een organisatie voert taken uit en
heeft hierdoor een bepaalde functie binnen een groter proces.
concurrentieomgeving
p het gebied van
concurrenten moeten bedrijven eerst bepalen wie de concurrenten zijn. Dit kan met een
afnemergerichte benadering of met een benadering vanuit strategische groepen
(groepen van organisaties met gemeenschappelijke kenmerken en gelijksoortige
concurrentiestrategieën). Ook moet worden bepaalde wat de intensiteit van de
concurrentie is. Deze is afhankelijk van structurele factoren, zoals de mate van
concentratie en aanwezigheid van entreemogelijkheden in de markt, en van strategische
factoren, zoals de bereidheid tot samenwerking en de onzekerheid die er is over de
strategieën van de concurrenten. Ten slotte moet worden bepaald of de organisatie
differentiële concurrentievoordelen heeft op de verschillende markten (sterke punten).
Concurrentieanalyse volgens Porter
Vijf concurrentiekrachten onderscheiden: nieuwe toetreders, afnemers, substituten,
leveranciers en bedrijfstakconcurrentie.
Nieuwe toetreders
zullen proberen om een stuk marktaandeel te
verkrijgen ten koste van de aanwezige aanbieders. Dit kan ertoe leiden dat de
strategieën van alle ondernemingen veranderen
Afnemers
spelen concurrenten tegen elkaar uit om zo de prijzen omlaag te
krijgen. Hun macht is afhankelijk van o.a. de overstapkosten naar andere
concurrenten en de beschikking over volledige informatie.
Substituten
zijn producten van concurrenten die de eigen producten kunnen
vervangen. Daarom moeten ondernemingen letten op de prijskwaliteitverhoudingen.
Leveranciers
hebben een grote invloed op het gemiddelde rendement, omdat ze
de inkoopprijs van een product bepalen. Het is moeilijk om invloed uit te oefenen
op de machtspositie van leveranciers.
Macro-omgeving
deze bestaat uit de milieufactoren, de technologische factoren, de demografische factoren, de economische factoren, de politieke factoren en de maatschappelijke factoren.
strategievorming.
Deze bestaat uit drie fasen: het
vaststellen van het toekomstbeeld, het ontwikkelen van verschillende strategieën en de evaluatie en keuze van een strategie.
strategisch plan
Bij het ontwikkelen van een strategie moeten de strategische keuzes worden vastgelegd in een strategisch plan. Strategieën kunnen afhankelijk zijn van het marktaandeel van de organisatie.
Strategieën kunnen afhankelijk zijn van het marktaandeel van de organisatie.
Er zijn vier typen organisaties op basis van het marktaandeel:
- de marktleiders (grootste marktaandeel in hun markt);
- de uitdagers (hebben als doelstelling om marktleider te worden);
- de volgers (vasthouden bestaande klanten);
- de specialisten (geen concurrentie door specialisme).
Uitdagers
kunnen frontaal aanvallen door marketinginstrumenten te gebruiken die de
marktleider tot nu toe succes heeft gehad. Daarnaast kunnen ze in de flank aanvallen
door sterke punten te gebruiken die minder goed zijn ontwikkeld bij de marktleider. Een
andere optie is om een tal van marketinginstrumenten te gebruiken op een veelheid van
fronten (omcirkelen). Als de uitdager via een omweg aanvalt, dan gaat hij de
concurrentie aan op een andere markt dan waar de marktleider opereert. Ten slotte kan
de guerrillastrategie worden toegepast door de marktleider op verschillende punten met
korte aanvallen uit het evenwicht te brengen.
Strategieën
Strategieën kunnen ook afhankelijk zijn van de mate van turbulentie in de omgeving. Er
is dan een toenemende veranderingssnelheid van diverse variabelen, er is een grotere
onderlinge afhankelijkheid van allerlei verschijnselen en de ontwikkelingen worden steeds
autonomer.
turbulentiestrategieën
Strategieëndie toegepast worden om hun kwetsbare factoren op te sporen.
- Immunificatie, nieuwe markten worden gepenetreerd met nieuwe producten. Als
er wordt gezocht naar een verwantschap op marketinggebied en/of
productietechniek, dan is er sprake van concentrische diversificatie.
- Adaptatie houdt in dat de organisatie zich snel kan aanpassen aan de wijzigende
omstandigheden en dus flexibel moet zijn. De flexibiliteit kan worden verhoogd
door decentralisatie van de organisatie.
- manipulatie
- innovatie.
Expansie-strategiën
- De productdimensie
- Marktdimensie
Door het koppelen van deze dimensies ontstaat de product-marktmatrix van Ansoff.
Marktpenetratie
de organisatie probeert het marktaandeel van de bestaande producten in de bestaande markt te vergroten.
Productontwikkeling
houdt in dat nieuwe producten worden ontwikkeld en op een bestaande markt worden geïntroduceerd.
Marktontwikkeling
nieuwe afzetmogelijkheden worden gezocht voor bestaande producten.
Diversificatie
houdt in dat een organisatie groei probeert te bewerkstelligen via het ontwikkelen van nieuwe producten en introductie op nieuwe markten.
bedrijfstak
Elke schakel in een bedrijfskolom is een bedrijfstak. Bedrijfstakken bestaan op hun beurt uit branches (organisaties die dezelfde productie- of distributietechnieken hanteren en grotendeels dezelfde producten leveren).
strategieën binnen een bedrijfskolom
achterwaartse integratie met een voorgaande schakel of voorwaartse integratie met een daaropvolgende schakel. Het tegenovergestelde van integratie is
differentiatie.
strategieën die plaatsvinden tussen verschillende bedrijfskolommen
parallellisatie: activiteiten verrichten in een andere bedrijfstak en specialisatie: het tegenovergestelde
ongedifferentieerde strategie
het accent ligt bij deze strategie op het ontwikkelen en het op de markt aanbieden van een product tegen zo laag mogelijke kosten.
differentiatiestrategie
bij deze strategie ligt het accent op het behalen van concurrentievoordeel doordat de onderneming zich met haar producten richt op de specifieke eisen van de klant.
OTHER SETS BY THIS CREATOR