9.Structurering

STUDY
PLAY

Terms in this set (...)

Structurering
houdt in dat er een nieuwe organisatiestructuur wordt ontworpen waarin mensen en middelen worden afgestemd op de organisatiedoelstellingen. Zo kan worden vastgesteld op welke wijze taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn geregeld.
Organiseren van activiteiten
Bij het organiseren van activiteiten moeten organisaties rekening houden met externe afstemming (strategisch management) en interne afstemming (tussen individuele werknemers, machines en andere hulpmiddelen).
Arbeidsverdeling in verticale richting
Als een taak wordt overgedragen aan een lager hiërarchisch niveau, dan is er sprake van verticale differentiatie. Het werk moet niet eentonig worden (de sociale aspecten). toezicht en sturing zijn nodig. Er dient ook rekening te worden gehouden met maatschappelijke aspecten.
Bij de arbeidsverdeling spelen dus vier motieven een rol:
1. het kostenmotief (lage kosten);
2. het bestuursmotief (bestuurbaar);
3. het sociaal motief (aantrekkelijkheid voor individuen);
4. het maatschappelijk motief (maatschappelijke eisen).
Werkstructurering
houdt in dat er bewust rekening wordt gehouden met technische, economische en sociale aspecten van werken in een organisatie. Het begon met aanpassingen aan de werkintrinsieke factoren, zoals lawaai en temperatuur.
werkintrinsieke factoren
taakverrijking: toevoeging van elementen of taken van kwalitatief hoger niveau, taakverruiming: completer takenpakket en taakroulatie: onderling taken uitwisselen.
Arbeidsverdeling in horizontale richting
Er is coördinatie nodig om de verschillende taken binnen een organisatie op elkaar af te stemmen. Samenhangende taken worden ondergebracht in functies van individuen (functionalisatie). Deze individuele functies worden vervolgens samengevoegd in afdelingen (afdelingsvorming).
Functionalisatie
komt voor in twee vormen, namelijk interne differentiatie en interne specialisatie. Bij interne differentiatie zijn de te verrichten werkzaamheden gelijksoortig. Er wordt dan een F(unctionele)-indeling toegepast, waarbij de arbeidsverdeling is gericht
op de opeenvolging van bewerkingsprocessen.
interne specialisatie
een groepering van werkzaamheden op basis van eindresultaat. Er kan worden gekozen voor een Product-, Markt- of Geografische indeling.
Bij zowel interne differentiatie als interne specialisatie worden functiebeschrijvingen
opgesteld, bestaande uit:
de taakinhoud, de bevoegdheden, de verantwoordelijkheden, het niveau in de organisatie, de relaties met andere organisatieleden en het karakter van
de functie.
delegeren
Als taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden overgedragen naar een lager niveau.
centralisatie
als de beslissingsbevoegdheden op één plek zijn
geconcentreerd.
decentralisatie
zijn beslissingsbevoegdheden verdeeld over meerdere plekken, ook op lagere niveaus. In de eenheden die ontstaan na decentralisatie handelen en denken
werknemers zelfstandig, zakelijk en als ondernemers (intrapreneurs).
Organisatiestelsels
Er zijn twee organisatiestelsel, namelijk het mechanische organisatiestelsel op basis van rationele en praktisch haalbare overwegingen in een stabiele organisatieomgeving en het organistische organisatiestelsel op basis van de sociale behoeften van de organisatieleden in een dynamische omgeving.
Mechanistisch organisatiestelsel
De belangrijkste kenmerken van het mechanische organisatiestelsel zijn: een hiërarchische organisatiestructuur, duidelijk vastgelegde bevoegdheden en verantwoordelijkheden en een uniforme en beperkte manier van opereren.
Organistisch organisatiestelsel
De belangrijkste kenmerken van het organistische organisatiestelsel zijn o.a.: horizontaal werkende groepen, ruim geformuleerde bevoegdheden en een flexibele manier van opereren.
Lijnorganisatie
De lijnorganisatie is de langst bekende organisatiestructuur. Belangrijkste kenmerk is dat de bevelvoering plaatsvindt langs verticale weg en er is sprake van strikt hiërarchische
verhoudingen tussen de leider en ondergeschikte.
Lijn-staforganisatie
In een lijn-staforganisatie worden de leidinggevenden bijgestaan door stafafdelingen met staffunctionarissen (medewerkers met specialistische kennis en deskundigheid). De stafafdelingen adviseren en informeren het lijnmanagement.
Lijn- en functionele staforganisatie
In een lijn- en functionele staforganisatie hebben de adviezen een dwingend karakter, omdat de zaken waarover de staffunctionarissen adviseren zeer specialistisch zijn. Er kunnen functionele bevoegdheden worden toegekend aan personen en afdeling en
(functionele stafafdeling).
Lijn-staf-commissie organisatie
In de lijn-staf-commissieorganisatie wordt er gecommuniceerd tussen medewerkers van
verschillende afdelingen in commissies of overleggroepen.
Matrixorganisatie
vakspecialisten van verschillende afdelingen worden op een specifiek omschreven project met projectleiders ingezet. In een matrixorganisatie is er een meerhoofdige zeggenschap om te zorgen voor een evenwicht tussen de projectbelangen en de vereisten van de afdeling.
Zuivere projectorganisatie
Als de projectleiding alle bevoegdheden heeft die nodig zijn voor de beheersing van de
projecten, dan is er sprake van een zuivere projectorganisatie. Hierin wordt de
organisatie gesplitst in 'pools' (verschillende afdelingen).
Interne projectorganisatie
onderverdeeld in een stuurgroep/werkgroepmodel bestaat uit een stuurgroep, een projectleider en een of meerdere werkgroepen. En het programmamodel, waarin onderscheid wordt gemaakt tussen een programmaleider, een locatiemanager en een projectleider.
Divisieorganisatie
divisies waarin bedrijfsactiviteiten met aanverwante producten/markten zijn ondergebracht wordt geleid door de divisiedirecteur. De concernleiding zorgt voor de algemene strategische planning en het beheren en bewaken van de divisieresultaten maakt gebruik van specialistische stafafdelingen.
Henry Mintzberg
hield zich bezig met organisatiestructuren en noemde ze configuraties.
organisatiestructuren
Eigenschappen die bepalend zijn voor de organisatiestructuur zijn:
1. organisatiedelen;
2. coördinatiemechanismen;
3. ontwerpparameters;
4. contingentiefactoren (situationele factoren).

De organisatiedelen zijn de uitvoerende kern, de strategische top, het middenniveau, de
technische staf en de ondersteunende staf.
Coördinatiemechanismen
werkzaamheden efficiënt en effectief uit te voeren. vormen: onderlinge afstemming, rechtstreeks toezicht,
standaardisatie van werkzaamheden, standaardisatie van resultaten, standaardisatie van bekwaamheden en standaardisatie van normen. Er is directe leiding naarmate het werk gecompliceerder wordt.
Ontwerpparameters
zijn bepalend voor de arbeidsverdeling en kunnen worden onderverdeeld in: functiespecificatie, omvang van afdelingen of groepen, centralisatie of
decentralisatie en formalisering van het gedrag.
Contingentiefactoren
hebben invloed op de keuze van de organisatieonderdelen, decoördinatiemechanismen en de ontwerpparameters. Belangrijke situationele factoren zijn het technische systeem van de organisatie, de omgevingskenmerken van de organisatie en de leeftijd en omvang van de organisatie.
configuratiebenadering
Het in elkaar passen van de vier genoemde eigenschappen
ondernemersorganisatie;
Een ondernemersorganisatie heeft een platte structuur zonder stafafdelingen en
middenmanagement. De strategie lijkt veel op een visionaire proces.
de machineorganisatie
Een machineorganisatie heeft geformaliseerde communicatiekanalen en er is een
belangrijke plaats voor de technische en ondersteunende stafafdelingen. Het strategisch
management vindt plaats als een strategische programmering.
professionele organisatie
In een professionele organisatie hebben de werkzaamheden een routinematig of
ambachtelijk karakter. De inrichting van het werk in de uitvoerende kern wordt
uitgevoerd door de autonomie van de professionals, waardoor de technische staf beperkt
is.
gedivisionaliseerde organisatie
De gedivisionaliseerde organisatie lijkt erg op de divisiestructuur. Er zijn
verschillende product-marktcombinaties waarin de divisies actief zijn. Er is sprake van
risicospreiding en decentralisatie.
innovatieve organisatie
De innovatieve organisatie is zeer georganiseerd en weinig gestandaardiseerd. 2 vormen: de uitvoerende; de besturende en uitvoerende werkzaamheden als één activiteit en de bestuurlijke; er wordt onderscheid gemaakt tussen besturende en uitvoerende werkzaamheden.
zendingsorganisatie
Een zendingsorganisatie heeft een sterke ideologie, waardoor er een uitgebreid
stelsel van waarden en overtuigingen is binnen de organisatie. Daarnaast heeft het de
vorm van een amorfe massa, omdat er door kleine eenheden wordt samengewerkt in
dezelfde richting.
politieke organisatie
In een politieke organisatie wordt politiek toegepast als invloedssysteem.
Communicatie- en overlegstructuur
Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur moet er ook een communicatie- en overlegstructuur worden ontwikkeld. Er is sprake van persoonlijke communicatie als deze plaatsvindt tussen twee of meer mensen. Bij niet-persoonlijke communicatie worden communicatiemiddelen gebruikt.
Communicatie heeft twee kernaspecten:
1. doorstroming van informatie door en binnen de organisatie;
2. interactie en samenwerking tussen mensen.
communicatiematrix
Een communicatiematrix kan worden gebruikt om iedereen tijdig en adequaat te
informeren.
overlegstructuur
Communicatie wordt vaak vastgelegd in een overlegstructuur. Er is sprake van een
bijzondere overlegsituatie bij de 'linking-pinstructuur', waarin overlappende groepen
voorkomen.
organisatiestructuurtrends
Enkele belangrijke organisatiestructuurtrends zijn de horizontale organisatie, de clusterorganisaties met teams, de virtuele organisaties en de afgeplatte organisaties met een beperkte complexiteit.
Horizontale organisaties
Horizontale organisaties zijn ontworpen op basis van het optimaliseren van
activiteitenstromen tussen afdelingen.
clusterorganisaties
In een clusterorganisatie is de teamstructuur erg
belangrijk.
virtuele organisatie
De virtuele organisatie vindt plaats zonder een fysieke locatie en kan veel kosten
besparen, omdat er geen complexe, internationale organisatiestructuur hoeft te worden
ontwikkeld en onderhouden.
afgeplatte organisaties
De afgeplatte organisaties met een beperkte complexiteit is ontstaan door een afname
van het aantal managementniveaus.