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Q semi ouverte psycho soc MC - Woltin

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Le schéma est un ensemble de représentations liées entre elles (pensées, croyances, attitudes) qui nous permet de comprendre rapidement une personne, une situation, un événement... basé sur cette information. Le concept de schéma cognitif désigne des connaissances élaborées à partir de l'expérience et qui constituent des croyances de base concernant des aspects importants de l'adaptation. On part de l'expérience pour construire une base. (Schéma de la personne, scripts, de soi, du rôle, sans contenu)

L'heuristique d'ancrage et d'ajustement sont des biais cognitifs qui poussent à se fier à l'information reçue en premier dans une prise de décision. Dans la plupart des situations, on accomplit des estimations (le plus souvent numériques) en partant d'une valeur initiale que l'on ajuste, ensuite par ajustement jusqu'à fournir une valeur finale.

Dans les deux concepts, on part d'une représentation directe (les expériences vécues précédemment dans un cas et une ancre dans l'autre) comme base pour s'adapter à d'autres situations similaires.

Les schémas fonctionnent un peu comme l'heuristique d'ancrage dans le sens que souvent ils "ancrent" nos jugements. La différence, c'est que "heuristique" est plus utilisée pour des jugements uniques, tandis qu'on parle plus des "schémas" pour des jugements répétés.

Exemple :
Cette heuristique peut apparaître lorsqu'on demande à un individu de s'évaluer avant d'avoir son propre avis. Nous risquons de nous baser sur l'avis de l'individu pour ajuster notre évaluation.
La paresse sociale est un phénomène inconscient et imperceptible lié à la présence d'autrui. Les performances individuelles au sein du groupe sont moindres que si elles étaient cumulées. L'individu se repose sur la présence et les forces d'autrui. Elle est aussi plus présente dans des grands groupes que dans des petits groupes.

Exemple :
5 pistes d'interventions sont possibles.
- Rendre la contribution de chacun identifiable au sein du groupe afin que la contribution personnelle ne soit pas noyée dans la contribution groupale.
Lors de la réalisation d'une fresque collective, afficher le nom de chaque participant sur la pièce apportée au travail.

- Minimiser le parasitisme en créant des plus petits groupes ce qui rendra la participation individuelle indispensable au groupe.
Lors de réflexions d'équipe sur la réédition du règlement de l'école, organiser des groupes de 4-5 enseignants afin de permettre à chacun de donner son avis et de se faire entendre.

- Fixer des objectifs de performances légèrement exigeants. Ils doivent être concrets, réalisables. Cela augmentera la motivation individuelle.
Pour réussir un travail de défis mathématiques, l'enseignant précise que l'objectif sera atteint s'ils obtienne un minimum 80% de réussite. Cet objectif clair est plus rentable que l'objectif « faire de son mieux ». Tout le monde y participera à son niveau avec l'obtention minimal de cet objectif.

- Augmenter l'implication personnelle en valorisant l'expérience (ce que je peux apporter au groupe) et en personnalisant les conséquences (ce que le travail m'apportera).
Le chef d'établissement demande à ses enseignants de réfléchir à ce que leur ancienneté peut apporter au travail prévu et annonce ce que le produit de ce travail leur apportera pour la suite.

- Augmenter l'identification au groupe en donnant un nom de groupe (vive la « Suite royale ») pour développer le sentiment de fierté.
Même sans compétition, l'identification et le développement du sentiment d'appartenance au groupe incite chaque individu à donner le meilleur de soi-même pour permettre au groupe d'avancer et de réussir.
Un leader adapte son leadership en fonction de 3 facteurs :
- Les rapports affectifs entre lui et les membres du groupe.
- La structure de la tâche montrant la clarté des objectifs.
- Le pouvoir du leader indiquant les moyens et les types de récompenses et de sanctions qu'il détient.

Lorsque le leadership de laisser-faire est orienté vers les relations, la productivité est inversement proportionnelle à sa présence dans la réalisation de la tâche. Il n'a que peu d'interventions dans les prises de décisions du groupe.

Lorsque le leadership démocratique est orienté vers la tâche, la productivité est haute même en cas d'absence du leader. Les objectifs ont été clairement établis et décidés avec l'ensemble du groupe. Ils sont donc réalistes. Il n'y a pas de crainte de sanction car le groupe prend les décisions ensemble.

Exemple :
La classe de 6e souhaite organiser un souper raclette et une exposition sur le séjour en classe de neige qu'ils auraient pu vivre si la Covid-19 n'était pas présente. Avec leur instituteur, les élèves ont établi toutes les tâches qu'il y avait à faire. Les répartitions entre les différents groupes ont été discutées en mettant en avant les compétences de chacun. Le calendrier et les tâches intermédiaires en vue d'une évaluation sont clairement définies. Tous les élèves sont en accord avec le projet. Dans ce cas, le leader, l'enseignant, peut se concentrer sur les bonnes relations entre les membres du groupe car chacun sait ce qu'il a à faire.
Après avoir réuni un maximum des conditions suivantes :
Mettre tous les membres des groupes sous le même statut.
Engager à la coopération pour obtenir les mêmes buts.
Les contacts sont soutenus par les autorités.

Les étapes proposées pour réduire les préjugés sont :
La décatégorisation et personnalisation des individus lors du contact initial
pour réduire les saillantes entre catégories.
Différenciation mutuelle lors du contact établi
prendre en considération les saillances, utiles, à la réalisation de la tâche commune.
Recatégorisation du groupe uni
Amélioré la perception mutuelle d'appartenance au même groupe,
Effets positifs
Les anciennes saillances sont réduites et les nouvelles mises en avant.
Une nouvelle identité de groupe est née.

Exemple :
À la rentrée prochaine, une école accueille 5 nouveaux collègues suite au départ à la pension des anciens.
L'arrivée des nouveaux et mal perçue par les collègues restants. Les préjugés fusent de part et d'autres : conservatisme, « révolutionnaire », etc.
Le directeur organise des groupes de travail sur le projet d'établissement en mélangeant les enseignants chevronnés et nouveaux.
Ils ont tous les mêmes titres d'enseignement. Il n'y a pas de différence saillante à ce niveau-là. (Décatégorisation).
Lors des travaux en petits groupes, les saillances de chacun sont mises en avant comme moyen pour arriver au même résultat. La vision nouvelle et l'ancienneté se complètent pour améliorer la vie des élèves à l'école.
Au final, le nouveau projet d'établissement est établi. Les anciens comme les jeunes se sentent intégrés à ce projet. Ils font maintenant partie de la nouvelle identité du groupe d'enseignants.