Mitarbeiterführung

(1) Nennen und erklären Sie die sechs Machtbasen der Führung nach Frech & Raven.
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(1) Nennen und erklären Sie die sechs Machtbasen der Führung nach Frech & Raven.
Sagen aus, dass Macht sich aus der Kontrolle der verschiedenen Ressourcen herleitet
1. Reward power (Belohnungsmacht): jemanden etwas geben, das er will und dafür eine Gegenleistung verlangen
2. Coercive power (Zwangsmacht): jemanden zwingen, etwas gegen seinen Willen zu tun
3. Legitimate power (Positionsmacht): jemanden kraft Amtes zum Tun bewegen
4. Referent power (Identifikationsmacht): jemanden kraft Vorbilds zu einem Verhalten motivieren
5. Expert power (Expertenmacht): jemanden durch seinen Expertenstatus überzeugen
6. Information power (Informationsmacht): jemanden durch Informationen steuern
(1) Nennen Sie mind. drei Persönlichkeitstypologien und lösen Sie dabei ggf. angewandte Abkürzungen auf.
Herrmann-Brain-Dominanz-Instrument (HBDI)
· Modell nutzt Erkenntnisse der Neurowissenschaft
· Persönlichkeitstypologien:
o Experimentelles Ich à gelb
o Fühlendes Ich à rot
o Organisatorisches Ich à grün
o Rationales Ich à blau

DISG-Typologie
· Dominant à rot
· Initiativ à gelb
· Stetig à blau
· Gewissenhaft à grün

MBTI (Myers-Briggs-Typenindikatoren)
· Extravertiert oder introvertiert
· Sensitiv oder intuitiv
· Denkend oder fühlend
· Urteilend oder wahrnehmend
(1) Was unterscheidet Anweisung, Unterweisung und Delegation als Instrumente zur Übertragung von Aufgaben?
· Anweisung: „Mach das bitte"
o Definierte Tätigkeit anordnen
o Dauer der Aufgabe: Minute bis Stunde
o Höfliche Bitte mit Begründung (monologisch)
o Bsp: Ruf bitte den Kunden an

· Unterweisung: „So machst du das richtig..."
o Eine neue Aufgabe oder Tätigkeit einführen (vormachen, nachmachen, üben lassen)
o Fehlerhafte Durchführung denkbar, wird korrigiert
o Vier Stufen Modell
o Bsp.: Jährliche Sicherheitsunterweisung

· Delegation: „Das gilt es zu erledigen, wie sie das machen, ist ihnen Überlassen"
o Aufgabe mit Handlungsspielräumen vollständig übertragen
o Dauer: Stunden bis Tage
o Aufgabe mit Zielsetzung gegeben, MA gestaltet Durchführung selbst
o MA auffordern, Überlegungen zum Vorgehen erörtern (dialogisch)
o Bsp.: Verantwortung zu einem bestimmten Projekt übertragen
(1) Skizzieren Sie das Johari-Fenster und erläutern Sie dessen Einsatzmöglichkeit.
Mitteilen von Beobachtungen über blinde Flecken direkt an den Betroffenen (Feedback) gewinnt dieser Erkenntnisse über sich selbst und kann so seinen privaten und öffentlichen Handlungsspielraum bewusster wahrnehmen und ausfüllen.

Modell zum Abgleich von Selbst und Fremdwahrnehmung
Image: (1) Skizzieren Sie das Johari-Fenster und erläutern Sie dessen Einsatzmöglichkeit.
(1) Was besagt der Hawthorne-Effekt?
Allein der Umstand, dass sich eine Gruppe beobachtet weiß, steigert ihre Leistung
· Hintergrund: Forschung wie beeinflusst die Beleuchtung die Arbeitsleistung
· Entdeckung von informellen Gruppen und der Relevanz des Betriebsklimas
· Kooperative Führung und bessere Arbeitsbedingungen steigern Produktivität
Führung hat eine Lokomotions- und eine Kohäsionsfunktion. Erläutern Sie diese Begriffe anhand eines Beispiels.
Führungsdimensionen
Mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten fördert die Kohäsion = sichert den Zusammenhalt in der Gruppe. (FK ist Kleber)
Aufgabenorientiertes Führungsverhalten fördert die Lokomotion = bewegt die Gruppe Richtung Ziel (FK ist Lokomotive)
Bsp.: Führungskraft legt den Fokus primär auf die Funktionalität der Teamstruktur à gute Zusammenhalt sichert Arbeitserfolg, beschreibt ein Mitarbeiterorientiertes Verhalten und fördert Kohäsion.
Führungskraft fokussiert sich auf die Aufgaben, die es zu verteilen gilt Ausprägung der Lokomotion und Aufgabenorientiertes Verhalten
(1) Erläutern Sie bitte die Führungsstile nach dem Reifegrad-Modell von Hersey & Blanchard.
· Grundidee ist, dass der Führungsstil situationsbedingt ist
· Führungsstil beschreibbar mit den Dimensionen Aufgaben- bzw. Beziehungsorientiert (Anleitendes Verhalten / Unterstützendes Verhalten)
· Situation beeinflusst durch die aufgabenbezogene Motivation und der Leistungsfähigkeit, der geführte Person
Image: (1) Erläutern Sie bitte die Führungsstile nach dem Reifegrad-Modell von Hersey & Blanchard.
Mit welchen vier Fragen kann man den Reifegrad eines Mitarbeiters beurteilen?
1. Ist der MA nicht fähig und unsicher aber gewillt? à Reifegrad 1
2. Ist der MA nicht fähig sowie nicht gewillt? à Reifegrad 2
3. Ist der MA fähig, aber unsicher oder nicht gewillt? à Reifegrad 3
4. Ist der MA fähig und selbstsicher und gewillt? à Reifegrad 4
Welche Rolle spielt der Reifegrad eines Mitarbeiters für das Führungsverhalten bei der Delegation einer Aufgabe?
· Führungsstil hängt vom Reifegrad des MA ab
· Unterscheidung nach anleitendes Verhalten und unterstützendes Verhalten
· M4 optimal für Delegation einer Aufgabe
o eigenständig und kann über die Durchführung eigenständig bestimmen
o Verantwortungsbewusstsein und Aufgabenorientierung ausgeprägt à Folie 27
Warum wird für viele „Unterweisungen" eine Nachweispflicht gefordert?
· Unterweisungen betreffen oft Sicherheitsvorschriften im Unternehmen
o z.B. Brandschutz, Datenschutz...
· Regeln und Vorschriften werden dem MA erklärt und vorgestellt.
· Nicht Einhaltung führt zu Konsequenzen
· Unternehmen muss seiner gesetzlichen Führsorgepflicht nachkommen
Was versteht man unter den „Big Five" der Persönlichkeit?(Begriff „Big Five" erklären und Eigenschaften benennen.)· Dient zur Charakterisierung einer Persönlichkeit bzw. eines Persönlichkeitsprofils · Ausprägung kann lediglich stark oder schwach ausgeprägt sein Big Five: Hauptdimensionen der Persönlichkeit Openness: Offenheit für Erfahrungen à erfinderisch, neugierig (starke Ausprägung) Conscientiosness: Gewissenhaftigkeit à diszipliniert, effektiv, organisiert Extraversion: Extraversion à gesellig, freundlich, selbstsicher Agreeableness: Verträglichkeit à kooperativ, gutmütig, mitfühlend Neuroticism: Natürliche Reaktion à emotional, ärgerlich, verletzlich, ängstlichWelche Forschungserkenntnisse sind mit den Führungsstilen nach Lewin verbunden?Forschungsfrage: Wie wirkt sich das Führungsverhalten von Lehrern auf das soziale Verhalten der Kinder aus? à Verhalten der Führungskraft prägt Verhalten der MA Autoritär Lehrer bestimmt die Regeln Plant, kontrolliert Vorgehen Bezieht sich auf Hierarchie Hohe Produktivität (Menge) Anzeichen von Feindseligkeit Aggression, Unzufriedenheit Demokratisch Delegiert Entscheidungsbefugnis Beteiligt an Willensbildung Stellt Infos bereit ermutigt, unterstütz, korrigiert Hohe Produktivität (Qualität) Hohe Motivation, gegenseitiges Lob, Bildung von unterstützenden Untergruppen Laissez-faire Stellt die sachlichen Arbeitsbedingungen bereit Überlässt die Gruppe sich selbst Arbeiten weniger viel und gut Anzeichen von Entmutigung, Frust AggressionWofür stehen die Buchstaben PERMA mit welcher Intention hat Seligman dieses Akronym beforscht?· Positive-Leadership mit der Grundidee „Gutes Führungsverhalten stärkt die Mitarbeiter" · Führungskraft führt Stärkenorientiert · Führungskraft muss das eigene Perma ausbauen/erhalten: z.B. offene Fehlerkultur fördern, Werte mit sich vereinbaren und offen kommunizieren · Vorbilds Funktion, Rahmen für Mitarbeiter bieten P: Positive Emotions à ermöglicht positive Emotionen E: Engagement à fördert individuelles Engagement R: Relationships à schafft tragfähige Beziehungen M: Meaning à vermittelt Sinn in der Arbeit A: Accomplishment à macht Erreichbares sichtbar Lead: führt stärkenorientiert(1) Erklären Sie die sechs Machtbasen der Führung nach Frech & Raven am Beispiel einer Führungssituation, in die sich in Ihrem Arbeitskontext ereignen könnte.1. Reward power (Belohnungsmacht): · MA können materiell oder immateriell belohnt werden. o Wegnehmen des Belohnungsanreizes à Bestrafung · Beispiel: o MA möchte befördert werden o FK möchte ein anspruchsvolles Projekt abschließen o Wenn der MA das Projekt erfolgreich durchführt, wird ihm ein Aufstieg in Aussicht gestellt. 2. Coercive power (Zwangsmacht): · Zurückhalten von Belohnungen, evtl. mit Abmahnung drohen · FK hat die Möglichkeit den MA zu zwingen Tätigkeiten zu unterlassen 3. Legitimate power (Positionsmacht): · Auf Grund der höheren Position des Vorgesetzten ist es ihm erlaubt MA zu delegieren · Struktur in der Bundeswehr, General gibt Anweisungen an Soldaten · Ausbilder ggü. Azubi 4. Referent power (Identifikationsmacht): · Kollegen oder FK starke Vorbilds Funktion · Bsp.: Aufgaben besonders sorgfältig machen, wird der MA zu diesem Verhalten motiviert · Charisma: Identifikation schneller ausleben, Charismatische Führungskraft strahlt Macht aus 5. Expert power (Expertenmacht): · MA hat ein spezielles KnowHow durch Schulungen erreicht, wird er in einem gewissen Bereich, z.B. Excelkenntnisse auf seine Expertise vertraut · Bsp.: Virologenmeinung in der Coronakrise 6. Information power (Informationsmacht): · Chefsekretärinnen etwa fungieren oft als ‚gate-keepers' für Informationen, wissen auch oft über informelle Machtstrukturen Bescheid. · Hintergrundwissen über OrganisationsstrukturenWas ist die Idee des „Management by Objectives"? Worauf muss eine Führungskraft bei der Umsetzung achten?= Führen durch Zielvereinbarung · Führungstechnik zur Umsetzung im strategischen Management · Top-Down Strategie Übersetzung auf jede Hierarchiestufe. Summe aller einzelziele ergeben Unternehmensziel Führungskraft muss drauf Achten: · Zielvereinbarungen auf eine bestimmte Fristigkeit, Abstraktionsgrad und Gültigkeitsbereich anwenden · SMARTe Ziele sind anzuwenden(1) Erläutern Sie an einem Beispiel aus Ihrem Arbeitskontext, wie Sie eine Aufgabe an eine Mitarbeiterin des Reifegrads M2 und wie an eine Mitarbeiterin des Reifegrads M4 übertragen.Aufgabe: Buchhaltung - Durchführung von kreditorischen Buchungen M2: Ich vermittele das Wissen zur Durchführung einer kreditorischen Buchung. Es wird eine aufgabenorientierte Unterstützung benötigt, allerdings keine verhaltensorientierte Unterstützung. M4: Ich lege dem MA die Rechnung vor und sage ihm er soll den Beleg einbuchen. Der MA weiß selbstständig, wie der Vorgang abläuft und braucht weder aufgabenorientierte Unterstützung noch verhaltensorientierte Unterstützung. Eine Kontrolle ist nicht zwingend notwendig. · Wesentlich ist Reifegrad des MA · Aufgabenorientierung und Verhaltensorientierung(1) Gegeben ist folgende Situation, die Anlass für ein Kritikgespräch ist: [...].Wie bereiten Sie sich als Führungskraft auf dieses Gespräch vor und worauf achten Sie bei seiner Durchführung?· XYZ-Modell: Meine Wahrnehmung (ich habe beobachtet), ich habe sie X machen sehen, das hat mich Y gemacht, ich wünschte Sie hätten Z gemacht (gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg)(1) Mit welcher Absicht würden Sie als Führungskraft „Jahresgespräche" mit Ihren Mitarbeitenden führen und worauf ist bei deren Vorbereitung zu achten?· Jahresgespräch: wiederkehrendes, strategisch ausgerichtetes MA-Gespräch mit dem Ziel durch eine offene Kommunikation Ziele zu vereinbaren · Jahresgespräche als Zielvereinbarungsgespräch und Ziele aus dem letzten Jahr beleuchten · Entwicklungsgespräche · Beurteilung der Leistung, Beispiel Situationen aufzeigen zur Bewertung des MA · Bewertungsmaßstäbe für MA nachvollziehbar gestalten(1) Welche Vorteile sehen Sie in der Idee des New Work-Ansatzes, dass man 20% seiner Arbeitszeit für Tätigkeiten aufwendet, die man tun möchte.· New Work = struktureller Wandel in der gesamten Arbeitswelt. Der MA sieht seine Aufgaben als sinnstiftend · Pull-Prinzip, MA suchen sich ihre eigenen Aufgaben aus à Übererfüllung · Steigerung der Motivation der Mitarbeiter · Individuell angepasste Rahmenbedingungen · Mehrwerte für den Arbeitgeber, da im Normalfall die Leistungsbereitschaft steigt(1) Erklären Sie anhand einer Persönlichkeitstypologie Ihrer Wahl, welche Persönlichkeitsmerkmale Führungserfolg wahrscheinlich machen.· Merkmale gute Führung: Authentizität, Wahrhaftigkeit, Begeisterungsfähigkeit, Belastbarkeit, Fachkompetenz, Durchsetzungsfähigkeit, Gelassenheit und Mut · Dominant (Durchsetzungsfähigkeit bei hierarchischen Teamstrukturen) · Initiativ (FK soll sich für Themen begeistern lassen und Zusammenarbeit schätzen, Impuls Geber) à Größter Anteil · Stetig (klare Muster, Stabilität für das Team geben, Gelassenheit ausstrahlen und Fachkompetenz)Wie erklären Sie als Personalentwickler den Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Fähigkeit für die Arbeit mit künftigen Führungskräften· Zusammenspiel der 5 Führungskompetenzen: Umsetzungskompetenz, Fachkompetenz, Sozialkompetenz, Persönliche Kompetenz, Methodenkompetenz · Je nach Ausprägung der Führungsebene sind konzeptionelle, soziale und fachliche Fähigkeiten wichtig · Soziale Fähigkeiten und eine OCEAN Persönlichkeit muss in allen Managementebenen gegeben sein · Durch den Ocean werden die Big five beschrieben und können unterschiedlich stark ausgeprägt sein(1) Welche Kriterien würden Sie für die Auswahlentscheidung zur Besetzung einer Teamleiterstelle [in einer von Ihnen spezifizierten Abteilung/ Branche] auf welche Weise operationalisieren?· Eine Teamleiterstelle befindet sich im unteren Management. · Wichtig sind fachliche Kompetenzen · soziale Fähigkeiten im Sinne von Perma-Lead (positive-Leadership) · Konzeptionelle Fähigkeiten sollten ausreichend ausgeprägt sein, um einen Teamerfolg nachhaltig zu gewährleisten(1) Jahresgespräche werden oft als Zielvereinbarungsgespräch geführt. Welche Ziele können Sie mit einem Mitarbeitenden vereinbaren, der eher demotiviert am Arbeitsplatz wirkt und wie könnten Sie deren Einhaltung überprüfen? (Beziehen Sie sich beispielhaft bitte auf eine konkrete Stelle in einer von Ihnen spezifizierten Abteilung/ Branche)· SMARTe Ziele bestimmen o Welche Ziele o Ziele müssen messbar sein o Gesprächsvorbereitung · Strategie des Unternehmens aufzeigen und eigene · Konsequenzen bei Missachtung aufzeigen · Beispiel 1: MA in der Kundenakquise, Generierung von 300 Kundenkontakten pro Monat zusätzlich wird eine 20% Erfolgsrate vereinbart. · Beispiel 2: Bewertung auf Kununu um mindestens einen Stern verbessern innerhalb von einem Quartal à Arbeitgebermarke stärken · Erreichung Prämie in Form von Freizeitausgleich (Anreizsystem)(1) Jahresgespräche werden oft als Feedbackgespräch genutzt. Mit welchen (mind. Drei) Intentionen kann Feedback in diesem Kontext verbunden sein? Worauf ist zu achten, damit die Intentionen auch effektiv erreicht werden?Feedbackgespräch = Instrument der Personalführung, um ein Verhalten zu verstärken (Lob) oder als Bestrafung · Reduzierung von inkongruentem Handeln · Richtiges Verhalten bestärken und auf Wiederholung hoffen (Lob, Aufmerksamkeit, Belohnung) à Angenehme Reaktion der Umwelt · Falsches Verhalten ansprechen, Wiederholungswahrscheinlichkeit sinkt · Zielerreichung · MA hat Chance Feedback an AG zu äußern(1) Wie kann Positive Leadership im Unternehmensalltag gelebt werden? Erläutern Sie kurz das Konzept und beziehen Sie sich mit Beispielen auf eine von Ihnen spezifizierte Abteilung/ Branche.· Hohe Ausprägung von Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Erfahrungen begünstigen Positive-Leadership-Stil · Führungskraft lebt positives Mindset · Psychologische Sicherheit muss in Führung und UN-Kultur verankert sein · Konzept: ist kein eigenständiger Führungsmodell, sondern dient als Oberbegriff in der Führungstheorie. MA wird zu eigenständigem Handel ermutigt à verbessert(1) Wenn Sie an dialogische Gespräche in der Führungsdyade denken, wo könnte die Situation möglicherweise eskalieren? (Bitte skizzieren Sie zwei nachvollziehbare Beispiele einer Eskalation) Welche Möglichkeiten können Sie als Führungskraft nutzen, um deeskalierend zu wirken? (Bitte nennen Sie min. drei mögliche Verhaltensweisen, die zu ihren Beispielen passen.)· dem Führenden und einem jeden der Geführten in unterschiedlicher Weise abspielt. Entsprechend wird sich der Führende dem Mitarbeiter A anders als dem Mitarbeiter B gegenüber verhalten. · Beispiel: Kritikgespräch (Mitarbeiter zeigt keine Einsicht) Bsp.: Kassenmanipulation, respektloses Verhalten ggü. Jüngerer FK, ständiges Zuspätkommen des MA o Aufzeigen von Dokumentationen über das Fehlverhalten o Konsequenzen bei Wiederholungen androhen o Mitarbeiter Bedenkzeit geben und das Gespräch noch einmal am nächsten Tag suchen urlaubsverhandlungen, Aufforderung von Arbeitsfremden Aufgaben, Planung(1) Welcher Führungsstil ist für Teams, die hybrid zusammenarbeiten (virtuell, dezentral) am besten geeignet? Worauf würden Sie als Teamleitung besonders achten?· Hybride Führung soll MA verbinden · Problem: Persönlicher Kontakt bei der Arbeit geht verloren · Führungsstil: Kooperative Führung o FK gibt Rahmen, MA arbeiten überwiegend selbstgesteuert o FK als Bindeglied zwischen MA und Unternehmen o FK als Coach · Worauf muss besonders geachtet werden: o Klare Zielvereinbarung o Verlässliche Kommunikation o FK soll Fähigkeiten ausbauen, technisches Mindset, Konfliktmanagement(1) Welcher Führungsstil ist für Teams, die täglich ähnliche Routineaufgaben erledigen am besten geeignet? Worauf würden Sie als Teamleitung besonders achten?· Partizipativ: o Auf Grund der Routine ist ein aufgabenorientiertes Führungsverhalten nur im geringen maß notwendig o Verhaltensorientiertes Führen im Mittelpunkt o MA sollte durch eigenen Expertenstatus Handlungsfreiheiten bekommen, damit die Motivation und die Qualität der Routineaufgaben stetig bleiben o MA sollte mit in Entscheidungsfindung bei Routinefragen eingebunden werden · Bürokratisch: o Klare Regeln, Vorgehensweisen und Arbeitsstrukturen o MA wissen über ihre Aufgaben und Abläufe o FK konzentriert sich auf MA und nicht auf ihre AufgabenSkizzieren Sie das Johari-Fenster und erläutern Sie dessen Einsatzmöglichkeit.Mitteilen von Beobachtungen über blinde Flecken direkt an den Betroffenen (Feedback) gewinnt dieser Erkenntnisse über sich selbst und kann so seinen privaten und öffentlichen Handlungsspielraum bewusster wahrnehmen und ausfüllen. Modell zum Abgleich von Selbst und FremdwahrnehmungVon wem ist das ReifegradmodellReifegrad-Modell von Hersey & Blanchard.